作者：m.51lever.com 編輯：中國廚房設備網(wǎng) 來源：互聯(lián)網(wǎng)

【中國廚房設備網(wǎng)】戰(zhàn)略是指組織發(fā)展的全局方略，是組織實現(xiàn)目標的重大方針與計劃，正確的戰(zhàn)略是組織走向成功的前提。

戰(zhàn)略的重要性：選對池塘釣大魚

周末，張真和吳非來到一個魚塘邊釣魚。

不一會兒，張真就釣到了好幾條大魚，而吳非卻一無所獲。

吳非實在想不明白，便來到張真身邊，向他請教釣魚的秘訣。

張真一邊將干蠅掛在魚鉤上，一邊對吳非說：“如果你確定要釣什么魚，你就準備做一系列的選擇吧。選擇的正確與否決定你能否釣到，或者更準確地說能否釣到大魚?！?/p>

張真將魚鉤準確而且有力地拋向水面，然后坐下來看著魚塘說：“釣魚也許應該靠運氣的，不確定性的因素太多了。如果我們都做了對的選擇，是否成功則要靠天意。但是，釣魚不是傻瓜游戲，它更像是玩21點撲克牌。你對娛樂場所游戲規(guī)則和概率了解得越多，你贏的機會(釣到大魚)就越大?！?/p>

“首先，要挑選一片水域。如果你想釣鯉魚或者鯽魚，那么必須在淡水區(qū)域，比如在水庫、魚塘，或者在一條不大湍急的小河邊。如果你想釣鯨魚，也許需要駕著漁船進入深海，享受驚濤駭浪的刺激。”

“魚并非均勻地分布在所有的水域，同一區(qū)域，有人能夠釣到大鯉魚，而另一些人釣到的總是小魚。因此，選擇池塘變得十分重要了。在這個池塘釣魚，我是經(jīng)過反復選擇的，而你則是完全盲目的，盡管我們碰巧遇在一起了，但是我們卻有區(qū)別。這種區(qū)別在于我知道自己的選擇;而你是隨機的，也許你能有好機會，但是機會不可能總是惠顧你。真正的成功需要積累和理智的選擇?！?/p>

張真的魚又上鉤了，又是一條大紅尾鯉魚。

張真微微一笑，說：“你知道嗎?為了選擇這個魚塘，我做了長時間的觀察和分析，了解水深和藻類的繁殖情況。也許你覺得這不過是一種娛樂，似乎應該更輕松些。但是，如果我們選錯了池塘，拿著魚竿傻傻地坐在池塘邊，那還不如坐在花園的長椅上瞇著眼睛曬太陽呢!我們也許沒必要將釣魚當成一種體育比賽，但是也不能完全不用心思。這是一種人生態(tài)度，一旦你養(yǎng)成了這種態(tài)度，你就能從中獲得某種樂趣思考的樂趣?！?/p>

“選定了池塘，接下來你應該聘請一個教練?！?張真接著說，“許多人寧愿選擇做一個失敗者，也不愿意選擇依靠他人的幫助，無論是付費還是免費。如果你立即接受你是無知的、而且什么也不懂的事實，如果你閉上自己的嘴巴，那你的釣魚技術(shù)也會迅速提高?！?/p>

“最后，選擇一個位置。與人生層次一樣，魚也有層次之分，當一個地方的魚釣完了，我們必須不斷地調(diào)整我們的位置。但并非盲目的，我們必須知道哪些位置會有魚。魚是游動的，機會也是在變化的。也許我們選對了一個好區(qū)域，并且選對了一個好池塘，但是我們卻在一只有小魚的淺水區(qū)徘徊，我們又怎么能夠釣到大魚呢?因此，我們必須不斷變化位置來尋找大魚，并且在其饑餓的時候投下魚餌，將其釣上來?！?br>　　點睛：

市場總是隨時隨地給人們帶來各種成功的機遇。但這種機遇往往不容易被人注意，而且它們稍縱即逝。所以只有少數(shù)人掌握了時機，取得了巨大成功。機會本身是一樣的，而它的意義卻因人而異。它不會惠顧任何一個平庸之輩，只屬于善于爭天時、得地利、用能人的佼佼者。

經(jīng)營管理者必須練就這樣一種眼光：在觀察辨別一種客觀存在的機會時，善于找到它有利于自己生意發(fā)展的方面，并且大體測出它有利的程度。

做生意不能沒有眼光。有眼光加上有膽量，就能闖出一個新天地。眼光，對于一個經(jīng)營管理者，對于肩負著一個公司發(fā)展重任的當家人來說，實在太重要了。他們幾乎年年月月都要運用自己的眼光，去找準公司發(fā)展的方向，尋覓經(jīng)營的落腳點。一旦看準，生意的航船就乘風破浪，一日千里;一旦看偏，航道上就處處明灘暗礁，步履維艱。

戰(zhàn)略一旦迷失，無論執(zhí)政黨還是企業(yè)，都會發(fā)生迷失現(xiàn)象。這種迷失不是偶然出現(xiàn)的，而是一種必然現(xiàn)象。例如：執(zhí)政黨的迷失會導致什么樣的后果發(fā)生呢?一旦戰(zhàn)略迷失，執(zhí)政黨就會喪失自己的革命性，他們把享受現(xiàn)在看成是一種理所應當?shù)氖虑?，與此同時，他們開始喪失革命性。更為可怕的是它將與自己的同志和黨所代表的群體脫離，最后演變成為一種主宰國家的極端勢力，最后會被歷史消亡。所以，執(zhí)政黨一定要有清新的戰(zhàn)略，一定不能被發(fā)展路途上的風景所拖累，而必須與前所未有的革命激情引起一波波潮流，唯有如此，才能擺脫戰(zhàn)略迷失帶來的可怕后果。

對于企業(yè)而言，一旦戰(zhàn)略迷失，勢必會喪失自己的優(yōu)勢，轉(zhuǎn)而從引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展逐漸淪為被動狀態(tài)。就像蘋果公司與微軟公司一樣，當蘋果孤注一擲以創(chuàng)新戰(zhàn)略引領(lǐng)全球時，微軟的表現(xiàn)就出現(xiàn)了徘徊不前的境況，在兩邊搖擺的狀況喪失發(fā)生的先機。在這里，我們可以通過一個故事來看戰(zhàn)略迷失的給一個極具競爭性的組織帶來怎樣的災難?

中國的《水滸傳》，大家所熟悉的故事。故事中的 108將都是極富有戰(zhàn)術(shù)素養(yǎng)的精英，他們來自社會的各個階層，在認識到社會變革的趨勢下，紛紛響應梁山號召，最終他們集合在一起，有計劃有步驟地改寫了梁山周邊的態(tài)勢，隨著勝利的逐漸深入，本應梁山派可以推翻壟斷勢力，但由于領(lǐng)頭人迷戀壟斷權(quán)力，最終造成了梁山派勢力迅速消亡。所以說，水滸傳是典型的戰(zhàn)術(shù)成功戰(zhàn)略失敗的案例。

美的集團戰(zhàn)略與組織設計整合實例

創(chuàng)業(yè)于1968年的美的集團，是一家以家電業(yè)為主，涉足房產(chǎn)、物流等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團，旗下?lián)碛兴募疑鲜泄?、四大產(chǎn)業(yè)集團。1980 年，美的正式進入家電業(yè)。目前，美的集團員工20萬人，旗下?lián)碛忻赖摹⑿√禊Z、威靈、華凌等十余個品牌，在國內(nèi)外建有越南、白俄羅斯、埃及、順德、廣州、中山等十幾個生產(chǎn)基地。

美的集團主要產(chǎn)品有家用空調(diào)、冰箱、洗衣機、飲水機、電飯煲等家電配件產(chǎn)品。現(xiàn)擁有中國最大最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈和洗碗機產(chǎn)業(yè)鏈，擁有中國最大最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群，同時產(chǎn)業(yè)拓展至房產(chǎn)、物流及金融領(lǐng)域。在全球設有60多個海外分支機構(gòu)，產(chǎn)品遠銷200多個國家和地區(qū)。上世紀80年代平均增長速度為60%，90年代平均增長速度為50%.21世紀以來，年均增長速度超過30%.到2015年成為全球前三的世界級白色家電類制造企業(yè)集團并實現(xiàn)“再造一個美的”的戰(zhàn)略目標。美的在快速發(fā)展過程中由于發(fā)展戰(zhàn)略的變化曾分三個階段調(diào)整了其組織設計。
　　第一階段，美的集團初創(chuàng)時期，產(chǎn)品種類較單一，采用直線職能制組織架構(gòu)，業(yè)務發(fā)展無需更加細分的其他組織結(jié)構(gòu);滿足當時的生產(chǎn)需求，對一定時期內(nèi)對美的的發(fā)展帶來一定的推力;改革開放初期，市場競爭并不激烈，企業(yè)處于高速發(fā)展狀態(tài)，原有的組織有一定的適用性。

第二階段，1997年美的規(guī)模迅速擴張，走多元化擴張之路，美的發(fā)展到空調(diào)、風扇、電飯煲在內(nèi)的五大類1000多種產(chǎn)品。美的開始了全面的組織改革，即進入了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。變革前，這些產(chǎn)品仍然由總部統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一生產(chǎn)。由于各個產(chǎn)品的特點很不一樣，而銷售人員同時在區(qū)域中負責多項產(chǎn)品，總部各職能部門也是同時對應各個產(chǎn)品，這樣在工作上容易造成專業(yè)性不夠，工作重點不明確、產(chǎn)銷脫節(jié)等問題。后來通過設計事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，各個事業(yè)部擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，對銷研產(chǎn)以及行政、人事等管理負有統(tǒng)一領(lǐng)導的職能，擁有很大的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算。事業(yè)部制的建立使美的集團總部脫身于日?，嵤鹿芾恚瑢⒅饕性诳傮w戰(zhàn)略決策上、控制規(guī)模額度和投資額度、各事業(yè)部核心管理層任免的人事權(quán)以及市場的統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作。

第三階段，2001年以后，隨著競爭的加劇，美的集團開始進軍不相關(guān)產(chǎn)業(yè)，在此美的又進行了組織結(jié)構(gòu)的深化改造。美的發(fā)起了全面推進事業(yè)部制公司化及事業(yè)部管理下的二級子公司運作模式，美的的組織結(jié)構(gòu)進入了一個新的發(fā)展階段。

美的集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的腳步與其發(fā)展的腳步相適應。從小型加工作坊到獨立生產(chǎn)單一產(chǎn)品，再到多種類發(fā)展，其后向多元化轉(zhuǎn)變，再到跨領(lǐng)域跨行業(yè)發(fā)展。美的集團自身的發(fā)展要求其本身制定出有利于自身發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和管理模式。

怎樣提升民營企業(yè)的組織戰(zhàn)略：

一、相機而行，伺機而動

我們?yōu)橐患姨柲軣崴髌髽I(yè)(簡稱M公司)作貼身服務，該企業(yè)為國內(nèi)H知名集團下屬公司。在H集團及M公司高層借助外腦的戰(zhàn)略引導下，成功地跨入了國內(nèi)太陽能產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域一流企業(yè)行列。

在現(xiàn)今風云變換的市場中，企業(yè)想要實現(xiàn)自身戰(zhàn)略的短期目標，可以依靠特殊的市場機遇和企業(yè)領(lǐng)導超前的經(jīng)營理念等，體現(xiàn)在企業(yè)的市場業(yè)績及利潤等短期目標。但是，又如何保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，從而達成長期目標呢?實踐證明：在企業(yè)已經(jīng)基本上清楚戰(zhàn)略的前提下，要求領(lǐng)導者具有先進的經(jīng)營理念、擁有世界先進技術(shù)、高質(zhì)量的產(chǎn)品等因素之外，還要高度重視企業(yè)內(nèi)在資源的文化素質(zhì)的建設，保持和不斷提高自身的核心競爭力以求不敗。

筆者認為，M公司已經(jīng)進入了發(fā)展中的一個轉(zhuǎn)折期，擁有集團的支柱及豐富的可共享資源，并且保持高速發(fā)展的態(tài)勢，但是，M公司的發(fā)展已經(jīng)跟不上集團老板(前提是老板的強勢思想是正確的)的思想要求了。

怎么辦?在現(xiàn)階段，M公司需要系統(tǒng)思考制定全新戰(zhàn)略，強化組織戰(zhàn)略實施能力，對外運用新營銷的“一個聲音、一個形象”進行整合營銷傳播，內(nèi)部堅定運用營銷管理的PDCA，將基礎工作夯實，進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，與集團的大戰(zhàn)略思想統(tǒng)一，并確保組織的長期可持續(xù)發(fā)展及戰(zhàn)略目標的達成。
　　二、令之以文，齊之以武

經(jīng)過對M公司的現(xiàn)狀進行系統(tǒng)分析之后，筆者認為：

1、 M公司與所屬集團之間的定位含糊不清，未能真正體現(xiàn)集團最高層決策者的戰(zhàn)略意圖;

2、 組織管理機構(gòu)重置，人員繁多，多頭管理，返工率很高;

3、 部門之間協(xié)作不夠，執(zhí)行力不強;

4、 整體工作效率低下，遇事互相推委;

5、 人力資源規(guī)劃不到位，致使員工流失率較高，沒有歸宿感;

6、 績效體系設計不完善，個人績效與組織績效未能充分結(jié)合;

7、 薪酬體系的設置不健全，未能體現(xiàn)激勵性。

中國最缺乏的東西之一就是“法制”，因為中國幾千年的統(tǒng)治從來就是“人治”。之所謂“賞不避仇，罰不避親”，就是“當賞賜時，即便他是仇人也要賞賜;當懲罰時，即便他是親人，也要懲罰?！比绻斮p不賞，或當賞重而只賞輕，誰還會努力呢?大家都消極怠工了;當罰不罰，或當罰重卻只罰輕，誰還會遵守紀律、聽從指揮呢?大家都肆無忌憚、任意所為了?！皬U一善，則眾善衰”。廢除、排擠一個有能力、有功勞的人，其他有能力、有功勞的人，以及有進取心的人就會消極灰心。

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