【中國廚房設(shè)備網(wǎng)】  海底撈“骨湯門”、雙匯“問題火腿”等“質(zhì)量門”事件日前被接連引爆，“中國制造”的品牌形象被撞了一下腰。在中國制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)遭遇人才及管理難題之際，應(yīng)GMC優(yōu)質(zhì)制造商聯(lián)盟及環(huán)球市場(chǎng)集團(tuán)的邀請(qǐng)，76歲的“全球第一CEO”杰克?韋爾奇于9月7日到訪中國上海，為中國中小企業(yè)指點(diǎn)迷津。

中國企業(yè)可借鑒日韓經(jīng)驗(yàn)

贏周刊：很多人認(rèn)為，原材料價(jià)格上漲、人民幣升值等因素令中國制造業(yè)日益維艱，其他國家的制造商也開始和中國制造業(yè)相抗衡了，中國制造業(yè)應(yīng)如何應(yīng)對(duì)？
　　杰克?韋爾奇：原材料（價(jià)格）上漲與中國現(xiàn)在的通貨膨脹有關(guān)，但其他發(fā)展中國家也面臨原材料成本不斷上升的問題。在這種局面下，中國制造商有危機(jī)意識(shí)是好現(xiàn)象。從中國制造的角度來說，企業(yè)必須沿著價(jià)值鏈往上走，提高創(chuàng)新能力，生產(chǎn)出高附加值的產(chǎn)品，要?jiǎng)?chuàng)造出自己的品牌。這些是中國制造商必須做的，因?yàn)橐坏┰趦r(jià)值鏈上不斷往上爬的時(shí)候，品牌上升，總成本會(huì)下降。
　　中國現(xiàn)在的低成本優(yōu)勢(shì)仍然能夠持續(xù)10年或者20年時(shí)間，但是中國企業(yè)肯定不可能長期依靠低成本持續(xù)下去，中國必須要提高產(chǎn)品質(zhì)量，要進(jìn)行創(chuàng)新，必須要有成千上萬家像蘋果一樣的公司，為世界創(chuàng)造出獨(dú)一無二的產(chǎn)品。

贏周刊：那么中國企業(yè)在往外走的過程中，應(yīng)如何提高自己的品牌？
　　杰克?韋爾奇：中國公司要改善他們?cè)诤Ｍ獾男蜗?，最佳辦法是改善產(chǎn)品質(zhì)量，這完全可以從日本和韓國同行的全球化經(jīng)歷中學(xué)習(xí)。一開始他們產(chǎn)品質(zhì)量也不是太好，但隨著他們把質(zhì)量做得越來越好，越來越多消費(fèi)者開始喜歡他們的產(chǎn)品，最終韓國和日本（企業(yè)）贏得了成功。中國的生產(chǎn)企業(yè)，也可以利用自己過硬的質(zhì)量贏得世界消費(fèi)者的信任，建立起自己的聲譽(yù)。但是中國現(xiàn)在有點(diǎn)迷失，中國在全球有影響力的品牌仍不多。

贏周刊：企業(yè)進(jìn)行海外擴(kuò)張，怎么才能不走彎路？
　　杰克?韋爾奇：一個(gè)公司進(jìn)入另一個(gè)國家市場(chǎng)的時(shí)候，必須把最棒的人才帶到當(dāng)?shù)兀皇请S便在當(dāng)?shù)卣腥?。去之前，必須?duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)有足夠的了解，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品必須是這個(gè)國家本來就缺乏的高質(zhì)量的產(chǎn)品、能帶給當(dāng)?shù)叵M(fèi)者真正價(jià)值的產(chǎn)品。
　　很多跨國公司在中國市場(chǎng)沒有成功，原因在于他們沒有生產(chǎn)出獨(dú)有的產(chǎn)品或差異化的產(chǎn)品。通用電器當(dāng)時(shí)來到中國市場(chǎng)，帶來的是最有效的噴氣機(jī)引擎、CT掃描儀、MI核磁共振掃描儀，中國市場(chǎng)當(dāng)時(shí)沒有這些產(chǎn)品，這是通用電器能在中國市場(chǎng)獲得成功的原因。

先人才后產(chǎn)品

贏周刊：大家很關(guān)心的是您的管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊裨谥袊涞?，真正幫助到中國企業(yè)，畢竟中國絕大多數(shù)制造商規(guī)模還是很小。您曾說過，要培養(yǎng)最了不起的人才，通過他們?nèi)?chuàng)造最了不起的人和服務(wù)，這是您最重視的核心之一。在這方面，中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意什么？
　　杰克?韋爾奇：在開始業(yè)務(wù)時(shí)，一個(gè)企業(yè)可能會(huì)有20或100個(gè)雇員，這時(shí)更多的是關(guān)乎團(tuán)隊(duì)質(zhì)量的問題，而不是數(shù)量。中國企業(yè)對(duì)團(tuán)隊(duì)質(zhì)量并不是特別關(guān)注或關(guān)注不夠。
　　沒什么事比讓公司雇傭的員工與公司共同發(fā)展更重要了。企業(yè)必須保證團(tuán)隊(duì)中有最優(yōu)秀的成員，不能容許有任何表現(xiàn)不佳的員工，這樣才能推動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的提高。5個(gè)人組成的團(tuán)隊(duì)，有一個(gè)不好，就有20％的瑕疵率，瑕疵員工不會(huì)讓你發(fā)生任何事故，但會(huì)帶來公司的滅頂之災(zāi)。企業(yè)老板每天都要和表現(xiàn)不佳的員工進(jìn)行斗爭(zhēng)，不斷提高員工的水平和質(zhì)量。
　　領(lǐng)導(dǎo)者每天要考慮的事情，就是要讓員工感受到他們是重要的，讓他們知道自己的缺點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)在哪，要不斷強(qiáng)化并告訴他們進(jìn)步的情況如何，目前發(fā)展到什么程度，如此不斷推動(dòng)人才的質(zhì)量發(fā)展和提升。
　　對(duì)每一個(gè)崗位，領(lǐng)導(dǎo)者要非常清楚地了解，是哪幾位候選人能夠勝任這方面的工作？如果有人被提升或者離開公司，怎樣能以最快的速度將勝任的候補(bǔ)人選填補(bǔ)到空缺當(dāng)中去？這需要你每天和你的團(tuán)隊(duì)耳鬢廝磨，了解他們的方向，而不是只關(guān)注產(chǎn)品。為什么很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)在公司進(jìn)入下一步發(fā)展階段的時(shí)候面臨瓶頸？因?yàn)楫?dāng)他們獲得成功時(shí)，注意力就已經(jīng)轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品上了。
　　企業(yè)老板要學(xué)會(huì)從傳統(tǒng)為導(dǎo)向的運(yùn)作，轉(zhuǎn)向關(guān)注人才，保證最佳人才優(yōu)勢(shì)，這個(gè)過渡非常重要，要建立起很好的團(tuán)隊(duì)和組織。因?yàn)殡S著公司產(chǎn)品的增加，企業(yè)老板不可能事事親力親為，需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)去幫助企業(yè)獲得更大的成功。

用人的“活力曲線”

贏周刊：您的“活力曲線”一直被稱為用人秘訣，即在一個(gè)組織中，必有20％的人是最好的，70％的人是中間狀態(tài)的，10％的人是最差的。對(duì)員工建立這樣的分級(jí)制度在不同的文化中或多或少會(huì)遇到一些爭(zhēng)議。您怎么看？
　　杰克?韋爾奇：一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨時(shí)掌握那20％和10％里面的人和職位，以便做出準(zhǔn)確的獎(jiǎng)懲措施。好比產(chǎn)品差異化，公司不能在質(zhì)量比較差的產(chǎn)品上花費(fèi)太多精力及資源，必須把全部精力放在最佳產(chǎn)品，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品能實(shí)現(xiàn)40％－50％％的增長時(shí)，這時(shí)你的問題應(yīng)該是怎樣使它貢獻(xiàn)100％的增長。
　　公司要將最好的資源放在最好的員工身上，但因?yàn)?0％的比例并不是一直保持不變，因此需要不斷關(guān)注哪些人有杰出的表現(xiàn)。對(duì)于70％的那部分人，讓他們了解可以通過自己的努力上升到最優(yōu)秀的20％當(dāng)中，因此CEO也要思考如何多花一些時(shí)間更好地對(duì)待他們，讓他們有很好的資源培訓(xùn)使他們成長。但要保證讓他們了解自己目前的水平。
　　對(duì)于10％的那部分，則不要在他們身上花很多時(shí)間。對(duì)于有很好的表現(xiàn)但做人糟糕的那部分人，應(yīng)當(dāng)避免，因?yàn)檫@類人會(huì)讓公司受到打擊。雖然能有很好的績效但人品很差的經(jīng)理會(huì)使得整個(gè)組織從里到外都有文化上的影響。

贏周刊：內(nèi)部培養(yǎng)人才的速度往往很難跟上公司的發(fā)展，解決這一問題的一個(gè)做法是引進(jìn)外部人才，但外部人才進(jìn)入后往往水土不服，您怎么看？
　　杰克?韋爾奇：我們應(yīng)該盡可能在內(nèi)部發(fā)掘人才。引進(jìn)外部人才一般存在兩種情況，一是與企業(yè)文化不搭；一是會(huì)對(duì)公司里面的員工感到失望，因?yàn)樗麄円恢迸ぷ骶褪窍Ｍ艿玫綍x升，但你沒給他這個(gè)機(jī)會(huì)，這對(duì)企業(yè)發(fā)展并不利。
　　當(dāng)然，有些特定崗位需要從外面招聘，但我認(rèn)為75％－85％要找公司內(nèi)部的人，他們經(jīng)過很好的培訓(xùn)，對(duì)公司文化比較了解，也知道公司的發(fā)展方向。管理者要非常關(guān)心自己的員工，從內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，而不是從外部引進(jìn)。

家族企業(yè)不應(yīng)交班給紈绔子弟

贏周刊：中國民營企業(yè)經(jīng)過20多年的發(fā)展，已到了向下一代交班的高峰期。家族企業(yè)應(yīng)如何選擇與培養(yǎng)自己的第二代接班人？
　　杰克?韋爾奇：家族企業(yè)管理到最后， 家長式管理人員最終必須在職業(yè)經(jīng)理人或者他的兒女之間作出選擇。每個(gè)企業(yè)主遇到的情況都不一樣，有時(shí)企業(yè)家可以給兒子買帆船，讓他自己去揚(yáng)帆(把他從公司剔出去)，先交給職業(yè)經(jīng)理人管理。但有時(shí)這些職業(yè)經(jīng)理人由于不了解公司文化，會(huì)把公司帶到災(zāi)難性的境地。因此這個(gè)問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。但有一點(diǎn)是毫無質(zhì)疑的，就是千萬便不要把家族企業(yè)交給無所事事的子女進(jìn)行管理，僅僅因?yàn)樗麄兪歉欢徒挥杷麄児芾硎遣粚?duì)的。

贏周刊：很多中國企業(yè)到海外進(jìn)行并購，但成少敗多，中國企業(yè)到海外并購要注意什么問題？
　　杰克?韋爾奇：并購不光是數(shù)額大小、市值大小的問題，涉及到很多層面。并購失敗很大原因是兩個(gè)企業(yè)之間的文化并不能夠相融合。收購一個(gè)企業(yè)之前，一定要了解他們的想法及企業(yè)文化，如果發(fā)現(xiàn)兩者文化不能融合，那就不要并購了。
　　梅賽德斯奔馳收購了克萊斯勒，可能花了一年時(shí)間進(jìn)行商討，沒有達(dá)成最后的一致而告吹了。不是說梅賽德斯奔馳的汽車質(zhì)量不好，或者他們不能夠保證克萊斯勒汽車的質(zhì)量，實(shí)際上是由于他們不能對(duì)財(cái)務(wù)（問題）達(dá)成一致，不能對(duì)其他各項(xiàng)事項(xiàng)達(dá)成一致。

贏周刊：中國制造的未來，我們除了創(chuàng)新之外，還有什么其他可以做？
　　杰克?韋爾奇：創(chuàng)新每天都會(huì)發(fā)生，有些可能不一定是顛覆式的，比如我們?cè)贕E的創(chuàng)新就是銷售方式的創(chuàng)新。我們認(rèn)為，做最好的產(chǎn)品，把它銷售給客戶是一個(gè)很好的想法，但僅僅這樣還不夠，要思考怎樣才能更好地與比較挑剔的客戶打交道，怎么對(duì)客戶進(jìn)行終身服務(wù)。這會(huì)幫助我們建立很好的業(yè)務(wù)模式和銷售模式。
　　留住客戶對(duì)公司來說是最有價(jià)值的東西，可以和客戶達(dá)成伙伴關(guān)系，可以提供給他們質(zhì)量保證和其他相應(yīng)的保證，有專人對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量每年進(jìn)行服務(wù)和跟蹤，對(duì)客戶來說，能使他們喜歡用我們的產(chǎn)品并成為忠實(shí)客戶，這也是每天創(chuàng)新及留住客戶的最大收獲。

杰克 .  韋爾奇
　　原通用電氣（GE）董事長兼CEO，執(zhí)掌GE20年，使通用電氣的市值由130億美元上升到4800億美元，排名從世界第10升到第1。他帶領(lǐng)通用電氣從一家制造業(yè)巨頭轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑?wù)業(yè)和電子商務(wù)為導(dǎo)向的業(yè)界領(lǐng)袖級(jí)企業(yè)。憑此業(yè)績，他享有“全球第一CEO”、“美國當(dāng)代最成功最偉大的企業(yè)家”等聲譽(yù)。他所推行的“六西格瑪”標(biāo)準(zhǔn)、全球化和電子商務(wù)，幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。

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